הרבה בעלי עסקים מדברים על אסטרטגיית האוקיינוס הכחול. אבל מה זה אומר ? ואם יש אוקיינוס כחול אז יש גם אוקיינוס אדום? ומי מהם עדיף? המאמר הבא יעשה לכם סדר, יבהיר את המושגים ובנוסף ידון בכמה דוגמאות מוכרות מהעולם לחברות שהצליחו לעשות מהפך אמיתי באמצעות האסטרטגיה הזאת.
אסטרטגיית האוקיינוס הכחול מבוססת על יותר מ -10 שנות מחקר של יותר מ -150 מהלכים אסטרטגיים הנפרשים מעל ליותר מ -30 תעשיות על פני יותר מ 100 שנה. המחקר חוקר את הגורמים המשותפים שמובילים ליצירת האוקיינוסים הכחולים ואת ההבדלים העיקריים המפרידים בין אלה המשתמשים בה לאלה שנאלצים להיסחף אל תוך האוקיינוס האדום. מסד הנתונים והמחקר המשיכו להתרחב ולצמוח בעשר השנים האחרונות מאז שפורסמה המהדורה הראשונה של הספר, והמהלכים האסטרטגיים החדשים יותר מתארים דפוסים דומים, לגבי אוקיינוסים כחולים נוצרו בענפי רווחה, עמותות או המגזר הציבורי.
מה זה אוקיינוס אדום? באופן עקרוני רוב התעשיות היום נמצאות במקום הזה. אוקיינוס אדום מתאר מצב בו יש שוק מוכר, מוגדר וידוע, המתחרים מוכרים וידועים, וקשה לנהל את העסק בתעשיה הזו בגלל ריבוי מתחרים ומוצרים תחליפיים. האוקיינוס האדום נקרא ככה בגלל שהוא ספוג דם מהכרישים אשר נושכים את המתחרים המדממים למוות במיים של האוקיינוס, המשול לסביבה התחרותית תעשייתית בה חיים העסקים.
ואוקיינוס כחול? זה מקום רגוע, חלק ושליו, עם הרבה אוכל ובלי תחרות קשה. שם כולם יכולים להיות במיים מבלי לנשוך אחד את השני ולדמם למוות. לכולם יש את האפשרות לחיות באוקיינוס כחול !
על מנת להבין את יותר טוב את השימוש באסטרטגיה ננתח דוגמאות מוכרות מהעולם:
iTunes
עם ההשקה של iTunes, אפל פתחה אוקיינוס כחול בדמות של שוק חדש במוזיקה דיגיטלית שבו היא שולטת כעת במשך יותר מעשור. אפל שמה לב למבול של שיתופי קבצי המוסיקה הבלתי חוקית שהחל בסוף 1990, ונעשה על ידי תוכנות לשיתוף קבצים כגון Napster, Kazaa, LimeWire. . עד 2003 יותר משני מיליארד קבצי מוסיקה לא חוקיים היו נסחרים מדי חודש. בעוד תעשיית ההקלטה נלחמה כדי לעצור את קניבליזציה של תקליטורים פיזיים, תעשיית ההורדות של מוזיקה דיגיטאלית בלתי חוקית המשיכה לגדול. המגמה המאוד ברורה הזו הודגשה על ידי הביקוש המהיר של נגני MP3 שניגנו מוסיקה דיגיטלית על גבי מכשירים קטנים ניידים, כגון iPod של אפל.
עם עתיד ברור של המגמה בעולם המוזקיה וביקוש חזק מאוד לנגנים יצרה אפל את iTunes בשנת 2003.
עם חמש חברות מוזיקה מרכזיות - BMG, EMI, Sony, Universal Music Group - Warner Brothers Records - iTunes הציעו הורדות שירים חוקיות, קלות לשימוש וגמישות, על ידי מתן אפשרות לאנשים לקנות שירים בודדים ולתמחר אותם באופן אסטרטגי הרבה יותר סביר, iTunes שברה גורם מפתח שהטריד לקוחות: הצורך לרכוש תקליטור שלם כאשר הם רצו רק שיר או שניים מתוך האלבום. iTunes גם סיפקו זינוק אדיר בערך לצרכן הסופי מעבר לשירותי הורדת מוזיקה חינם, הם שיפרו באופן ניכר את איכות הצליל, שיפרו גם את הניווט האינטואיטיבי, החיפוש והגלישה.
iTunes הביאו הצעת ערך אדירה ללקוחות וגם לאומנים עצמם. תחת iTunes הם מקבלים כ -70% ממחיר הרכישה של שירים שהורדו דיגיטלית, וכך הם בעצמם נהנים כלכלית ממבול ההורדות הדיגיטלי. בנוסף, אפל הגנה עוד יותר על חברות ההקלטה על ידי יצירת הגנה על זכויות יוצרים שלא תטריד את המשתמשים - שהתרגלו לחופש המוסיקה הדיגיטלית בעולם שלאחר נאפסטר.
היום iTunes מציעה יותר מ 37 מיליון שירים, בנוסף לסרטים, תוכניות טלוויזיה, ספרים ופודקאסטים. היא מכרה כבר יותר מ -25 מיליארד שירים, כאשר משתמשים מורידים בממוצע 15 אלף שירים לדקה. iTunes מוערך כבעל נתח שוק של יותר מ -60 אחוז בשוק העולמי להורדת מוסיקה דיגיטלית.
אפל יצרה שליטה על האוקיינוס הכחול הזה לפני יותר מעשור, כמו חנויות מקוונות אחרות שמתכווננות על השוק הזה, האתגר של אפל יהיה לשמור על מה שהשיגה ולהמשיך ולפתח את האוקיינוס שיצר, ולא ליפול לתוך אל תוך תחרות של אוקיינוס אדום מלאת מתחרים שהתנהלה גם באופן פירטי וגם באופן שפגע באומנים עצמם.
בלומברג
בתוך קצת יותר מעשור, ספקית המידע הפיננסי בארה"ב, בלומברג, הפכה לאחד מספקי המידע העסקי הגדולים, החשובים והרווחיים ביותר בעולם. בלומברג יצרה אוקיינוס כחול בתעשיית שירותי המידע הפיננסי. עד להופעת הבכורה של בלומברג בתחילת שנות ה -80, רויטרס, דאו ג'ונס וטלריט שלטו בתעשיית המידע הפיננסי המקוון, תוך אספקת חדשות ומחירי בזמן אמת לברוקראז 'ולקהילת ההשקעות. התעשייה התמקדה ברוכשים - מנהלי IT - שהעריכו מערכות סטנדרטיות, דבר שהקל על חייהם.
בלומברג ראתה שמדובר בסוחרים ואנליסטים, לא מנהלי IT שמנהלים מיליוני דולרים למעסיקיהם בכל יום. הזדמנויות לרווח מגיעות מפערי מידע ופערי ארביטראז', וזאת כאשר סוחרים ואנליסטים חייבים לקבל החלטות מהירות שם כל שנייה חשובה, וכאן בדיוק נמצא האוקיינוס הכחול.
אז בלומברג תיכננה מערכת מיוחדת כדי להציע לסוחרים זינוק גדול מאוד בערך, המוצר הראשון היה קל לשימוש ומהיר לשימוש, הן יצרו מקלדות עם מונחים פיננסיים מוכרים. למערכות יש גם שני צגים שטוחים, כך שסוחרים יכולים לראות את כל המידע הדרוש להם בו-זמנית ולפתח יכולת אנליטית מיידית בלחיצת כפתור.
על ידי התמקדות במשתמשים, בלומברג היתה מסוגלת ליצור אוקיינוס כחול של צמיחה חזקה ורווחית. עם השינוי הזה בלומברג יכולה גם לראות את הפרדוקס של חייהם הפרטיים של הסוחרים ושל האנליסטים. יש להם הכנסה עצומה אבל זה מצריך עבודה של שעות ארוכות כל כך שנשאר להם מעט זמן לבזבז את זה. משהבינו כי השווקים הופכים לאיטיים לפעמים במהלך היום כאשר היקף המסחר קטן, החליטו בלומברג להוסיף מידע ולכישת שירותים שמטרתם לשפר את חייהם האישיים של הסוחרים באופן ישיר. הרבה לפני שאחרים בעולם האינטרנט הציעו שירותים כאלה, סוחרים יכלו להשתמש במגוון השירותים המקוונים של בלומברג כדי לקנות פריטים כגון פרחים, בגדים, תכשיטים, לעשות סידורי נסיעה, לקבל מידע על יינות, או לחפש באמצעות בתים באמצעות רישומי נדל"ן.
על ידי העברת המיקוד מהרוכשים למשתמשים, בלומברג יצרה עקומת ערך שהיתה שונה בתכלית מכל דבר שהתעשייה הזו ראתה בעבר. הסוחרים והאנליסטים הפעילו את כוחם בחברה כדי לאלץ את מנהלי IT לרכוש מסופי בלומברג. זוהי דוגמה מצויינת לאוקיינוס הכחול, שמראה שחברות יכולות לצבור תובנות חדשות בנוגע לפתיחת אוקיינוסים כחולים על-ידי עיון בשרשרת הצרכנים בתעשייה והעברת המיקוד שלהם לקבוצת קונים שעד כה התעלמו ממנה.
קנון
המהלך האסטרטגי של קנון, שיצר תעשיית מכונות צילום שולחניות אישיות, הוא דוגמה קלאסית של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול. יצרניות מכונות צילום מסורתיות ממוקדות למנהלי רכש משרדים, שרצו מכונות גדולות, עמידות, מהירות, ודורשות תחזוקה מינימלית.
קנון הגידרו מחדש את ההיגיון בתעשייה, החברה היפנית Canon יצרה אוקיינוס כחול של שטח שוק חדש על ידי העברת לקוח היעד של תעשיית ההעתקות במכונות צילום גדולות למשתמשים של מכונות שולחניות קטנות שיכולות לצלם ולהדפיס. Canon יצרה שטח שוק חדש על ידי התמקדות בגורמים התחרותיים העיקריים משתמשי קצה במכונות גדולות שרצו קרבה, מהירות ונוחות.
על ידי חקירה של מי יכול וצריך להיות לקוח היעד, חברות יכולות לעתים קרובות לראות דרכים חדשות ביסודו כדי לפתוח את הערך. נתיב אסטרטגיית האוקיינוס הכחול דוחף חברות להסתכל על שרשרת הצרכנים (רוכש, משתמש, משפיע) בתעשייה שלהם. על ידי העברת המיקוד אל קבוצה של קונים שחברות אחרות התעלמו ממנה, ניתן לפתח ערך חדש וליצור נתח שוק ללא תחרות.
פורד T MODEL
המודל של פורד T, שהוזכר ב -1908, הוא דוגמה קלאסית לצעד אסטרטגי שיוצר אוקיינוס כחול, אשר קרא תיגר על המוסכמות של תעשיית הרכב בארצות הברית. זה הפך את הרכב לרכב הכי נגיד והכי המוני של אותה תקופה.
למרות מספר גדול של יצרניות רכב בארצות הברית, התעשייה היתה קטנה ובלתי מושכת עם מכוניות לא מהימנות ויקרות, בעלות של כ -1,500 דולר, פי שניים מההכנסה המשפחתית השנתית הממוצעת, אבל פורד שינה את כל זה עם דגם הT. פורד כינה את המכונית "רכב להמון הגדול, שנבנה מהחומרים הטובים ביותר." אף על פי שזה בא רק בצבע אחד (שחור) ובמודל אחד, דגם T היה אמין, עמיד וקל לתיקון. זה היה במחיר שרוב האמריקאים יכלו להרשות לעצמם לקנות. בשנת 1908 הראשון דגם T עלה $850, חצי מחיר מהיצע המכוניות הקיימות. בשנת 1909 הוא ירד $609 והמחיר ירד עוד בשנים מאוחרות יותר.
הצלחתה של פורד התבססה על מכוניות עם סטנדרט גבוהה שמציע אפשרויות מוגבלות (צבע שחור) וחלקים להחלפה. פס הייצור המהפכני של פורד החליף בעלי מלאכה מיומנים עם עובדים לא מקצועיים רגילים שעשו בכל פעם רק משימה אחת והיא הפבכה למהירה יותר ויעילה יותר. בסופו של דבר, קיצוץ שעות העבודה ב -60 אחוזים ביחד עם עלויות נמוכות יותר, הביא למצב בו פורד היה מסוגל לגבות מחיר שהיה נגיש לשוק ההמונים.
המכירות של דגם T עלו על כל דמיון. נתח השוק של פורד זינק מ -9% ב -1908 ל -61% ב -1921. כל כך גדול היה האוקיינוס הכחול שפורד יצר עד כי המודל T החליף את המרכבה רתומה לסוס כאמצעי התחבורה העיקרי בארצות הברית. במקרה זה בידול מהותי של פורד מהמתחרים ומחיר תחרותי ייצרו אוקיינוס כחול מאוד ששם את פורד כשחקנית עיקרית וחשובה מאוד בעולם הרכב בעולם ובמיוחד בארצות הברית לאורך עשורים רבים.
פיליפס
המהלך האסטרטגי של האוקיינוס הכחול של פיליפס הוא דוגמא להתבוננות במוצרים משלימים ושירותים. למרות חשיבותה של החברה לתרבות הבריטית כייצרנית קנקני תה, התעשייה הבריטית אופיינה במכירות נמוכות ורווח נמוך, עד שפיליפס אלקטרוניקה, חברת האלקטרוניקה ההולנדית, הגיעה עם קומקום תה שהפך את האדום לכחול.
על ידי חשיבה במונחים של מוצרים ושירותים משלימים, ראו פיליפס שהעניין הגדול ביותר של הבריטים הוא בתה מבושל ולא בקומקום עצמו. בקומקום הצטברה אבנית שפגעה בכל טקס התה האנגלי. הבריטים נהגו לקחת כפית כדי לדוג וללכוד את האבנית לפני שתיית התה. הבעיה האמיתית לא היתה של הקומקום ולא של התה אלא של גורם צד שלישי בכלל והוא אספקת המים הציבורית.
על ידי חשיבה במונחים של פתרון נקודות הכאב הגדולות בפתרון הכולל של הלקוחות, פיליפס ראתה את בעיית המים כהזדמנות שלה. התוצאה: פיליפס יצרה קומקום עם מסנן עליון שלכד ביעילות את האבנית כשהמים נשפכו כך שאבנית לעולם לא תימצא שוב בשתייה בריטית. התעשייה החלה לעלות על מסלול צמיחה חזק, כאשר אנשים החלו להחליף קומקומים ישנים עם קומקומים מסוננים חדשים עם הלוגו של פיליפס עליהם.
כדי לבנות מחדש את גבולות השוק וליצור נתח שוק חדש, הי כדאי לפיליפס לבחון מוצרים משלימים והצעות שירות עקיף מאוד ללקוח כדי לגלות דרכים ליצור קפיצת מדרגה משמעותית במכירות, מיתוג וברווחים.
ראלף לורן
ראלף לורן, המעצב האמריקאי, יצר אוקיינוס כחול של "אופנה גבוהה ללא מאמץ" על ידי הבנת הגורמים המקבעים את החלטות הקונים לבחור במותג כזה או אחר.
ביצירת פולו, שילב ראלף לורן את התכונות האטרקטיביות ביותר של שתי קבוצות אסטרטגיות באופנה: הוט קוטור וקווים קלאסיים. שם המעצב של המותג, האלגנטיות של החנויות של המותג, ואת האיכות של החומרים, כל אלה כללו את מה שלקוחות הקוטור חיפשו. במקביל, מראה קלאסי מעודכן, מחיר אטרקטיבי למותג, ועיצוב המזכיר את מיטב המעצבים הקלאסים כגון Burberry באו יחדיו לידי ביטוי ושילבו את שני העולמות וכך קהל מקבלי ההחלטות התאחד וגדל, וקנה את המותג שנתפס כנותן את הטוב משני העולמות.
קוי המוצרים של ראלף לורן הם מאוד מוקפדים ונותנים חווית קניה יוקרתית מאוד, הם קשורים לעולמות יקרים, כגון יאכטות, החנות עשויה עץ והתאורה מזמינה. מצד שני האופנה היא חדשנית, צבעים ובדים טרנדים, והשילוב הזה גורם להרבה קונים לאהוב ולקנות את המותג.
המהלך האסטרטגי של האוקיינוס הכחול של פולו ראלף לורן ממחיש את הפוטנציאל ליצור שוק חדש על ידי התבוננות בקבוצות אסטרטגיות בתעשייה. NetJets
NetJets יצרה את האוקיינוס הכחול שלה בעלות של סילון וכיום, NetJets הוא עסק של מיליארדי דולרים עם צי המטוס הפרטי הגדול ביותר בעולם שמונה למעלה משבע מאות מטוסים שטסים למאה שבעים מדינות ברחבי העולם. NetJets מציינים כי לנוסעים עסקיים שהם בעצם המסה הרווחית ביותר של לקוחות בתעשיית התעופה, היו רק שתי אפשרויות עיקריות: הם יכלו לטוס במחלקת עסקים או מחלקה ראשונה של חברת תעופה מסחרית או שהחברה שלהם יכלה לרכוש מטוס משלה לשרת את צרכי הנסיעות של שאר העובדים הבכירים.
עלות אחזקה של מטוס סילון מגיע למליוני דולרים בשנה, מצד שני ניתן לרכוז בעלות מוזלת מושבים בטיסות מסחריות במחלקות היוקרה. אבל אז יש בעיה עם זמני הנסיעה, המתנה, קונקשנים דרך יעדים נוספים וכו. השקעה במטוס פרטי מצמצם באופן דרמטי את זמן הנסיעה הכולל, לצמצם את שעות ההמתנה בשדות התעופה הצפופים, לאפשר נסיעה מנקודה לנקודה באופן מהיר מאוד, ולהרוויח את היתרון שיש למנהלים פרודוקטיביים ומלאי אנרגיה יותר שיכולים לעבוד מייד עם ההגעה ליעד.
כדי ליצור האוקיינוס כחול NetJets בנו אסטרטגיה על עוצמות ייחודיות אלה למקבלי ההחלטות בחברות גדולות. התוצאה היתה השוק החדש של חברות בעלות סילון חלקי. כאן הלקוחות לא קונים סילון על הסף, אלא הם רק קונים חלק קטן ממנו. התוצאה היא שהקונים יכולים לקבל את הנוחות של מטוס פרטי במחיר של נסיעות בחברת התעופה, הטוב משני העולמות. מטוסים קטנים יותר של NetJets, הובאו לשימוש בשדות תעופה אזוריים קטנים יותר, וצוות מוגבל עוזר לשמור על עלויות למינימום. עם שירות טיסות מנקודה לנקודה ועלייה מספרית בשדות התעופה מהם אפשר להמריא ולנחות, צמצמה החברה את הקונקשנים וזמני ההמתנה ללקוחות שלה, ועל כן טיול יכול להסתיים ביום אחד ללא בתי מלון וללא המתנות מיותרות. הדבר המושך ביותר ללא ספק הוא מטוס פרטי משלך שתמיד זמין בהודעה של ארבע שעות בלבד.
על ידי הצעת של נסיעות מסחריות מטוסים פרטיים, חיסול והקטנת כל דבר אחר, NetJets נפתח אוקיינוס כחול מיליוני דולר כחול שבו הלקוחות מקבלים את הנוחות ואת המהירות של מטוס פרטי במחיר של טיסות מסחריות. עכשיו, כמעט שלושים שנה מאוחר יותר, נתח של NetJets של האוקיינוס הכחול עדיין ענמצא בעלייה והם גדולים פי שתיים מהתחרה הישיר הכי קרוב שלהם.
Cirque du Soleil
Cirque du Soleil לקחו את העולם בסערה והמופע יצר אוקיינוס כחול של שוק חדש כאשר המהלך האסטרטגי של האוקיינוס הכחול התמודד עם המוסכמות של תעשיית הקרקס. התוצאה היא שאת ההופעה ראו יותר מ150 מיליון צופים ביותר מ -300 ערים ברחבי העולם וכל זאת בפחות מעשרים שנה מאז היווסדה. סירק דו סוליי הגיעה לרמת הכנסה שעברה את האחים רינגלינג ואת ברנום וביילי - אלוף העולם לשעבר של תעשיית הקרקס, הישג שלקח לו למעלה ממאה שנים להשיג. מה שמייחד את הצמיחה המהירה הזאת הוא מדהים יותר, שהיא לא הושגה בתעשייה יורדת, שבה הניתוח האסטרטגי המסורתי הצביע על פוטנציאל מוגבל לצמיחה. צורות אלטרנטיביות של בידור מסוגים שונים היו קיימות תמיד, ילדים רצו משחקי וידאו ולא קרקס, רצו טבלטים ולא מקהלות, בנוסף ירד השימוש בבעלי חיים והסטנדרט לקרקס השתנה. מבט זריז הראה שהתעשייה הזאת לא ארקטיבית במיוחד אבל הביקוש לבידוק באופן כולל היה בעליה מתמדת וכלל סרטים, משחקי וידאו, קונסולות משחק וכו.
היבט משכנע נוסף בהצלחתה של Cirque du Soleil הוא שהם לא לקחו לקוחות מתעשיית הקרקס ההולכת ומתמעטת, אשר שימשה בעבר לילדים, אלא במקום זאת הם יצרו מרחב שוק חדש ובלתי מעורער שהפך את התחרות לבלתי רלוונטית עבורם. הם פנו לקבוצה חדשה לגמרי של לקוחות: מבוגרים וחברות עסקיות שהיו מוכנים לשלם את המחיר המבוקש כמה וכמה פעמים, כמו בקרקסים מסורתיים, כרטיס עבור חוויית בידור חסרת תקדים. באופן משמעותי, המופעים הראשונים יצאו לדרך עם הכותרת "אנחנו מחדשים את הקרקס."
Cirque du Soleil הצליחו להבין שהקרקס המסורתי לא יחיה לנצח, ועל כן הם חייבים להפסיק להתחרות באוקיינוס אדום שהולך ונעלם, ועליהם לעבור לאוקיינוס כחול ולהפוך את התחרות ללא רלוונטית מצד המתחרים ולחוויה ייחודית מעניינת ובלתי נשכחת מצד הלקוחות.
לסיכום, שימו לב שכל חברה בדוגמאות מהמאמר נתקלה במצב שוק קשה במיוחד מצד מתחרים, מצד שינויים בהרגלי הצריכה, או אפילו תנאי הסביבה הקשים (סביבת המיים של פיליפס). זה בדיוק מה שהביא את החברות האלה לאוקיינוס הכחול על ידי שינוי תודעתי ושינוי אמיתי ואמיץ בצורת החשיבה. מאוד חשוב למנהלים לדעת לצמוח מעבר לקשיים ולהבין את היכולות הטמונות בסיכונים, ואיומים בשוק ולכן חשוב שהמנהל יתנהג כיזם, ישים את הפחד מאחרו ויקבל החלטות מתוך ידע והכי חשוב - מתוך ראיית החזון. החזון זאת הדרך היחידה הקלה, שמאותת לנו על כיון אפשרי לצמיחה טובה וחזקה, ההתנהלות היזמית יכולה להנחות לנו את הדרך בכיוון שנראה בהתחלה כמבוי סתום, אך בעצם מגלם עולם שלם של אפשרויות אינסופיות.